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corporAID MagazinP.B.B. VERLAGSPOSTAMT 1040 WIEN 13Z039704 MAUSGABE 51 Õ MAI | JUNI 2014corporAID ist eine Initiative vonBackaldrin: Mit Kornspitz & Co.weltweit unterwegsSozialen Impact messen: Weil die Wirkung zählt Greiner-CEO Axel Kühner:Internationalisierung beginnt im KopfDie OECD vergleicht nicht nur die Bildungssysteme ihrer Mitgliedsländer, sondern auch deren Entwicklungshilfe. Österreich schneidet hier schlecht ab. Für DAC-Chair Erik Solheim ist die Ursache klar: Der politische Wille fehlt.DAS ÖSTERREICHISCHE MAGAZIN FÜR WIRTSCHAFT, ENTWICKLUNG UND GLOBALE VERANTWORTUNGErik Solheim: Mr. PISA der EntwicklungshilfeUm berühmt zu werden, brauchen manche ein Leben.Hier reicht einWochenende.Die 3-Tage-Wochenend-Kombi: eine Schaltung, drei Tage, drei Zeitungen.Reichweite und TKPA-Schicht PNEK 3.000 € und mehr*Reichweite %4035302520151050320 €WirtschaftsBlattFreitagPresse* Presse Sonntag474 €StandardSamstag701 €KurierSonntag* Auswahl überregionaler Qualitäts-Tageszeitungen (Fr/Sa/So).TKPQuelle Media-Analyse 2013; Erhebung: 1/13-12/13; Nettoreichweite in LpA und TKP: Zervice;bei 3-Tage-Kombi: TKP manuell berechnet;TKP=JP-Preis lt. Tarif /Bruttoreichweite (bei Kombi ohne Bereinigung um Mehrfachkontakte) in Tausend. *Die Presse (ø Mo-So): Schaltung am Samstag. Die Reichweite unterliegt einer statistischen Schwankungsbreite.Mit der neuen Kombi aus „Presse“ und WirtschaftsBlatt erzielen Sie am Wochenende die höchste Reichweite in der A-Schicht. Zum besten TKP. Denn mit unserer 3-Tage-Wochenend-Kombi sind Sie mit nur einer Schaltung in drei Ausgaben präsent. Mehr Infos unter DiePresse-WirtschaftsBlatt.atWir freuen uns über die vielen positiven Rückmeldungen auf unsere Jubiläums-Nummer. Auch die Wirtschaft und Entwicklung-Konferenz, die wir Anfang März veranstalteten, fand großen Anklang. Das ist eine Bestätigung der Arbeit der vergangenen zehn Jahre. Das corporAID Magazin hat sich als Special Interest-Magazin in Österreich etabliert, und das Thema als solches ist angekommen! Unsere Konferenzen eröffnen Sichtweisen, die heute als rele-vant wahrgenommen werden. Was die Konferenz an neuen Wegen für Wirtschaft und Entwicklung zur Diskussion brachte, können Sie ab Seite 20 nachlesen. Höhepunkt unserer Konferenz war die Keynote von Erik Solheim, dem Vorsitzen-den des Entwicklungshilfeaus-schusses der OECD. Ein paar seiner Kernaussagen können Sie dem Interview ab Seite 14 entnehmen.Wozu ich noch bei jeder Nummer Feedback bekommen habe, sind die CEO-Interviews. Auch das 51. Gespräch mit einem heimischen Wirtschafts-boss war überaus interessant: Axel Kühner treibt von Krems-münster aus die Internationa-lisierung des Kunststoffkon-zerns Greiner voran.Eine anregende Lektüre! EditorialBERNHARD WEBERWirtschaft gestaltet Globalisierung.Und damit die Welt von morgen.Unternehmen schaffen Wohlstand.Und damit die Basis für Entwicklung.corporAID bewegt Unternehmen.Damit globale Armut von gestern wird.Unternehmen unterstützen corporAID:corporAID Magazin Mai | Juni 201403IMPRESSUM Medieninhaber: ICEP Wirtschaft & Entwicklung GmbH, Möllwaldplatz 5, 1040 Wien, Tel. 01-9690254, offi ce@corporaid.at, www.corporaid.atHerausgeber: Bernhard Weber | Chefredakteur: Christoph Eder Grafi k: Mihai M. MitreaRedaktion: Barbara Coudenhove-Kalergi, Philipp Drexler, Melanie Herrmann, Katharina Kainz-Traxler, Simone Maier, Ursula WeberAnzeigen: Elisabetta De Luca Bossa, e.deluca@icep.atDruck: Styria GmbH & Co KG; Aufl age: 40.000 StückAbobestellung: abo@corporaid.atBLATTLINIE Als von politischen Parteien, Interessensvertretungen und Institutionen un-abhängige Initiative vertritt corporAID die Auffassung, dass wirtschaftliche Entwicklung eine entscheidende Grundlage von Armutsminderung und daher Globalisierung eine Chance für globale Entwicklung ist. Das corporAID Magazin möchte für globale Armutsbe-kämpfung etwas bewegen, indem es fundiert und sachgerecht zentrale Fragestellungen der Globalisierung für Wirtschaft und Gesellschaft beleuchtet, zum Verstehen des Zusam-menwirkens von Wirtschaft und Entwicklung beiträgt und die mit einer nachhaltigen Ge-staltung der Globalisierung verbundenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Chan-cen in den Horizont der österreichischen Wirtschaft rückt. corporAID bekennt sich zu den Grundsätzen der Meinungsfreiheit, der sozialen Gerechtigkeit, der öko-sozialen Markt-wirtschaft, des gegenseitigen Respekts sowie der Eigenverantwortung des Menschen.Die Ausgabe Juli | August 2014 des corporAID Magazins erscheint am 26.6.2014 im WirtschaftsBlatt.EINE INITIATIVE VONGEFÖRDERT VONINTERVIEW MIT AXEL KÜHNER Internationalisierung beginnt im KopfLEITARTIKEL Panmunjeom macht sicherDIE AKTUELLE ZAHL 590TERMINE & NACHLESEglobal.businessOECD Entwicklungs-PISAINTERVIEW Erik Solheim, OECDFUSSBALL-WM Copa das CopasInhalt 61O103811121416www.post.at/co2neutralunser ökologischerfußabdruckwird immer kleiner.Die Österreichische Post übernimmt Verantwortung für die Umwelt: Indem wir effizient mit unseren Ressourcen umgehen und verstärkt auf umweltfreundliche Technologien setzen, reduzieren wir konsequent unsere Emissionen. Emissionen, die wir nicht vermeiden können, werden durch die Förderung zahlreicher Klimaschutzprojekte kompensiert. Somitkönnen wir Ihnen garantieren: Jede Sendung mit der Post wird CO2 neutral zugestellt. Wenn’s wirklich wichtig ist, dann lieber mit der Post.unser ökologischerfußabdruckwird immer kleiner.61214new.businessKONFERENZ Entwicklung braucht WirtschaftHIDDEN CHAMPION Die richtige Mischung macht den Erfolgethical.businessGOOD PRACTICE Wer Österreich bewegtIMPACT-MESSUNG Messen macht SinnINTERVIEW Claudia Knobloch, EndevaSOCIAL ENTREPRENEURS Besser hören, sehen, gehenADA-WIRTSCHAFTSPARTNERSCHAFT Tee und Düfte aus Kräutern Nepals192024272830313336BankingeinerneuenGeneration.SmartBanking.Alle Inhalte fi nden Sie auch auf www.corporaid.at243033 CORPORAID: Sie sind von Daim-ler zu Greiner gekommen. Daimler kennt jeder, Greiner kaum jemand. KÜHNER: Es hat auch Vorteile, im Hintergrund zu agieren. Vor allem aber liefert Greiner B2B-Produkte, unsere Kunden sind ausschließlich Unternehmen. Bei uns stehen die Werte Kostenbewusstsein, Effizi-enz und Wertschätzung im Vor-dergrund. Daimler trifft allein auf-grund seiner Produkte eine andere Aussage. Trotzdem wollen wir als Konzern auch noch präsenter wer-den, vor allem im Hinblick auf das Gewinnen von hochqualifizierten Mitarbeitern. Ist Kremsmünster da der ideale Standort?KÜHNER: Greiner tickt sehr stark von Kremsmünster aus: Ein Großteil der Entwicklungen findet hier statt, mehr als ein Viertel der Gesamtbelegschaft ist hier tätig. Die Verfügbarkeit von hochquali-fizierten Arbeitskräften, die das Unternehmen in allen Bereichen braucht, ist hier sehr gut gegeben. Oberösterreich ist diesbezüglich ein sehr guter Platz für das Unter-nehmen. Für die Greiner Gruppe ist der Standort des Headquarters in Kremsmünster ideal.Als österreichisches Unterneh-men hat Greiner weltweit eine sehr gute Visitenkarte. Dazu kommt, dass wir über die Strukturen der Wirt-schaftskammer international prä-sent und gut vertreten sind. Gerade bei der Neugründung eines Standor-tes hilft das ungemein.Globalisierung und Internationa-lisierung sind Begriffe, die oft nega-tiv besetzt sind. Warum ist das so?KÜHNER: Diese zum Teil negative Sichtweise von Globalisierung und Internationalisierung ist im Grunde genommen ein Spiegel dessen, was auch im Unternehmen stattfindet, und hängt ganz eng mit Verän-derungen zusammen. Bei jedem Expansionsschritt gilt es, ein Ver-ständnis dafür aufzubauen. Das ist auch der zentrale Punkt, der aus meiner Sicht in der Öffentlichkeit zu wenig stattfindet. Globalisierung bringt sowohl in Österreich als auch international einen Wohlstandsge-winn. Bedauerlicherweise wird das gerne als Selbstverständlichkeit gesehen. Die Frage ist: Was pas-siert, wenn man nicht globalisiert? Meiner Meinung nach gibt es weni-ger Wohlstand.Wo sehen Sie die Wachstums-märkte für Greiner?KÜHNER: Die Greiner Gruppe hat eine BRICS-Strategie definiert, also einen Fokus auf Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika gelegt. Aber auch die USA haben an Bedeu-tung gewonnen – das hat man vor drei Jahren so nicht gesehen. Die Schiefergas-Diskussion und damit auch die deutlich niedrigeren Energiepreise in den USA erzeugen viel Dynamik. Wich-tig ist aber, welche reale Bedeutung die Energiekosten für ein Unterneh-men haben, denn in der Realität sind noch andere Dinge relevant, etwa die 06Kosten und Verfügbarkeit von guten Arbeitskräften. Manches, was heute in den USA passiert, ist aus meiner Sicht unklar. Aber es gibt spürbar auch sehr viel positive Bewegung.Wie verbinden Sie Wachstum und Nachhaltigkeit?KÜHNER: Nachhaltigkeit fängt bei jedem Einzelnen an. Es ist immer einfach, darauf hinzuweisen, dass Unternehmen und Regierungen nachhaltiger sein sollten, wo man doch gleichzeitig selbst jeden Tag den Hebel in der Hand hat, weniger Abfall zu produzieren und nachhal-tige Produkte nachzufragen. Bei Greiner als Familienunternehmen bedeutet Nachhaltigkeit, nicht nur an morgen, sondern auch an über-morgen zu denken. Diese Themen liegen uns sehr am Herzen. In der Praxis bedeutet das: Standards erfüllen, Standards setzen, einen Schritt weiter sein als andere. Ich sage das bewusst so, weil ich einen Unterschied sehe zwischen einem Unternehmen, das Nachhaltig-keit auf eine Hochglanzbroschüre druckt oder sie jeden Tag lebt. ÅInternationalisierung beginnt im KopfInterviewBei der Greiner Gruppe sind die Weichen auf Wachstum gestellt, vor allem in Richtung BRICS-Staaten. Neben der Internationalisierung sind Innovation und Diversifikation die Eckpfeiler der Konzernstrategie. CEO Axel Kühner spricht über Herausforderungen der Führung eines Familienunternehmens mit mehr als 130 Standorten und rund 8.200 Mitarbeitern. DAS GESPRÄCH FÜHRTE BERNHARD WEBER.Bei Greiner als Familien-unternehmen bedeutet Nach- haltigkeit, nicht nur an morgen, son-dern auch an übermorgen zu denken.AXEL KÜHNERcorporAID Magazin Mai | Juni 2014FOTO: MIHAI M. MITREA07AXEL KÜHNERDer 43-jährige Deutsche ist seit 2009 im Vorstand der Greiner Holding AG, seit 2010 als Vorstandsvorsit-zender. Zuvor war der Absolvent der VWA Stuttgart 15 Jahre lang in verschiedenen Niederlassungen der Daimler AG tätig.Gibt es dazu eine Konzern-strategie?KÜHNER: Für mich ist das primär eine Frage der Haltung. Ich mache bei allen Beteiligungen klar, dass mir das wichtig ist. Bei 130 Stand-orten ist es ohnehin nicht sinn-voll, überall Vorgaben zu machen. Greiner hat daher keinen zentral festgelegten Standard. Eine Verfah-rensanweisung, etwa einen fi xen Prozentsatz vom Umsatz für CSR auszugeben, ist bei einem diversi-fi zierten Konzern wie der Greiner Gruppe nicht zielführend.Die überschaubare Größe der Greiner Gruppe ermöglicht zudem einen regelmäßigen Austausch mit den einzelnen Gesellschaften. Ich verbringe einen Großteil mei-ner Arbeitszeit außerhalb meines Büros, um auch ein Gespür dafür zu bekommen, was in den jewei-ligen Ländern los ist. Mein Ziel ist es, bei den Geschäftsführern das Bewusstsein zu schaffen, wie wichtig es für Greiner als Fami-lienunternehmen ist, einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern und dem gesamten Umfeld zu pfl egen. Wobei da gar nicht sehr viel zu tun ist, da in der Greiner Gruppe ein wertschätzender Umgang mit den Mit-arbeitern täglich gelebt wird. Sie unterstützen also Standards im Einklang mit lokalen Gegebenheiten?KÜHNER: Genau. Wir wollen über-all im Landesvergleich die besten Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeiter haben. Ebenso bei den Umweltstandards. Wir übertra-gen Standards und passen sie den örtlichen Gegebenheiten an. Hier braucht es Abstufungen, damit wir wettbewerbsfähig bleiben. Unser Ziel ist es, überall zu den Besten zu gehören.Welche Bedeutung hat das Thema Innovation für Sie?KÜHNER: Innovation ist neben Diversifi kation und Internationali-sierung eine der drei strategischen Säulen der Greiner Gruppe. Es gibt zwei Ansätze von Innovationen. Der eine ist marktorientiert, um Kun-denanforderungen bestmöglich zu erfüllen. Der andere ist technologie-getrieben, um Kundenwünsche zu generieren, indem wir Bedürfnisse wecken. Dadurch heben wir uns am Markt in allen Bereichen ab.Diversifi zierung ist für uns ebenso wichtig, weil unsere Eigen-tümer naturgemäß ein sehr hohes Sicherheitsstreben haben. Diver-sifi zierung bedeutet, dass die Greiner Gruppe mit ihren vier Spar-ten und der Greiner Bio-One breit aufgestellt ist. Damit sichern wir uns vor Konjunkturschwankungen ab. Trotzdem ist das gemeinsame Band der Kunststoff – so unterschiedlich unsere Produkte auch sind. Die Internationalisierung hinge-gen ist ein zentrales Element des Wachstums. Greiner ist heute in einigen Kerngeschäftsfeldern noch viel zu europalastig. Wir haben in den vergangenen Jahren erlebt, was es heißt, von einem Gebiet sehr stark abhängig zu sein. Ziel ist es, den Umsatzanteil außerhalb von Europa in den nächsten Jahren deut-lich nach oben zu bringen. In man-chen Sparten sind wir hier schon sehr gut. So hat die Medizintechnik 2012 erstmals mehr als 50 Prozent des Umsatzes außerhalb Europas gemacht. Diese Zielgröße streben wir langfristig auch für die anderen Geschäftsfelder an. Wie wichtig sind Megatrends für die Greiner Gruppe?KÜHNER: Für Greiner ist die Medi-zintechnik einer der Megatrends. Convenience ist ein zweiter, dem wir mit unseren Verpackungslösun-gen entsprechen. Mobilität ist ein dritter, wo wir in der Automobilin-dustrie tätig sind. Es ist natürlich wichtig, in Megatrends aktiv zu sein. Für ein Unternehmen ist es aber besser, in einem Nicht-Mega-trend-Geschäftsfeld der Stärkste zu sein, als in einem Megatrend mit-zuschwimmen. Dazu kommt, dass auch innerhalb der Megatrends bestimmte Bereiche schrumpfen können. Das hat Greiner im Bereich der erneuerbaren Energie erlebt. Hier haben wir es nicht geschafft, unsere Internationalisierung schnellgenug voranzutreiben. Welche Rolle haben Unterneh-men für die globale Entwicklung? KÜHNER: Das ist auch eines die-ser Prinzipien, die man sich einfach mehr vergegenwärtigen muss. Das Geld für Wohlstand – wo kommt das denn her? In allen offenen Volks-wirtschaften kommt es über die Wirtschaft. Und dass die private Wirtschaft dort immer der Taktge-ber und Treiber ist, das hat sie über die Zeit bewiesen. Das war im Römi-schen Reich gleich wie heute. Unter-nehmen haben eine ganz zentrale Rolle. Dazu kommt die Verantwor-tung, auch etwas zurückzugeben. Wenn man von der großen weiten Welt hier ins Kremstal zurück-schaut, wo sich die Familie Greiner um ganze Sippschaften gekümmert hat, kann man sagen, dass CSR hier schon vor Jahrzehnten entstanden ist. Heute ist es Teil unserer Zivili-sation, und wir erfi nden englische Begriffe, um Phänomene zu erklä-ren, die es schon lange gibt. 08FOTOS: MIHAI M. MITREAcorporAID MagazinMai | Juni 201Für ein Unternehmen ist es besser, in einem Nicht-Megatrend-Geschäftsfeld der Stärkste zu sein, als in einem Megatrend mit-zuschwimmen.AXEL KÜHNERDie Greiner Holding AG ist ein Konzern mit Headquarter in Kremsmünster, der in den Bereichen Kunststoff und Schaumstoff weltweit tätig und führend ist und sich in fünfter Generation in Familienbesitz befi ndet. Mit vier Spartenge-sellschaften (Greiner Packaging International, Greiner Foam Inter-national, Greiner Perfoam, Greiner Tool.Tec) sowie der Greiner Bio-One International AG erwirtschaftete die Gruppe im Geschäftsjahr 2012 mit 8.133 Mitarbeitern an 138 Standorten in 31 Ländern einen Umsatz von über 1,3 Milliarden Euro.Die Greiner GruppeDAS UNTERNEHMENGREINER-HEADQUARTER in KremsmünsterWelche spezifischen Heraus-forderungen stellen sich in den Entwicklungsländern?KÜHNER: Eine ganz zentrale Her-ausforderung bei der Internationa-lisierung ist, dass man sich selbst eingesteht, was es heißt, ein interna-tionales Unternehmen zu sein. Die meisten verstehen darunter, dass man andere Kulturen akzeptiert. Das ist aus meiner Sicht zu wenig. Wer eine Kultur nur akzeptiert, wird vor Ort nicht erfolgreich sein. Man muss eine Kultur auch berück-sichtigen – das ist die zentrale Kompetenz. Die Internationalisie-rung muss in den Köpfen des Top-Managements stattgefunden haben.Dazu kommen ein paar Grund-prinzipien, die überall auf der Welt gelten – Greiner hat dafür einen Compliance-Kodex. Es gibt einfach bestimmte Dinge, die für ein inter-national agierendes Unternehmen inakzeptabel und intolerabel sind. Aber es gibt eben auch Bereiche, in denen man akzeptieren muss, dass es anderswo einfach mitunter weni-ger rational und mehr emotional zugeht. Das gilt natürlich auch für die Arbeit mit Institutionen und der Zivilgesellschaft: Dass man sich in bestimmten Ländern in Bereichen engagiert, für die wir uns in Öster-reich womöglich nicht engagieren würden. Wie sieht das beim Management aus?KÜHNER: Greiner stellt gerade eine internationale Führungs- corporAID Magazin Mai | Juni 2014Was das Thema Korruption angeht, muss man klar sagen: Das ist eine rote Linie, die wir nicht überschreiten. AXEL KÜHNERkräfteentwicklung auf die Beine. Dabei muss man berücksichtigen, dass es weltweit eine sehr unter-schiedliche Wahrnehmung von Führungskultur und -verständnis gibt. Dinge, die bei uns in Öster-reich einen modernen und guten Managementstil auszeichnen – bei-spielsweise Bescheidenheit bei Dienstwagen oder Büros –, werden in China und Brasilien völlig anders ausgelegt. Ein kleineres Auto zu fahren, ist in Russland ein anderes Signal als hier. Hier zeigt es, dass man kostenbewusst ist, in Russland bedeutet es, dass das Unternehmen nicht erfolgreich ist. Es ist daher wichtig, dass man in der Personal-entwicklung und im HR-Manage-ment sehr dezentral auf die Anfor-derungen eingeht. Wo ist die Schnittstelle zur Gesell-schaft in Entwicklungsländern? KÜHNER: Greiner verfolgt das Konzept, bei einem Markteintritt – meistens auch mit einem Partner – mit einem kleinen Betrieb anzu-fangen, um einen Fuß in der Tür zu haben und den Markt langsam zu entwickeln. Wir sind an keinen schnellen Big Deals interessiert. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass man natürlich auch nicht so einen großen Hebel in der Hand hat. Die Zusammenarbeit mit Entwicklungs-organisationen passiert, allerdings auf einem bescheidenen Niveau, das muss ich offen sagen. Unsere Fabriken haben maximal rund 300 Beschäftigte: Da muss man sich auch realistisch eingestehen, dass man nicht zu den Big Playern gehört, die wirklich viel verändern können. Trotzdem versuchen wir es im Kleinen.Thema Korruption: Wo sehen Sie die Herausforderungen gerade in einem so dezentralen Konzern?KÜHNER: Wer sagt: „Korruption gibt es nicht“, der lügt sich selbst an. In vielen Ländern ist Korruption ein Thema. Darum schulen wir die Kollegen vor Ort und stärken ihnen über die Compliance-Organisation den Rücken. Was das Thema Kor-ruption angeht, muss man klar sagen: Das ist eine rote Linie, die wir nicht überschreiten. Trotzdem muss man sich auch eingestehen, dass es viele Graubereiche gibt. Früher wollten viele Kollegen von Korruption nichts wissen. Meine Devise ist, Transparenz und Ehr-lichkeit zu leben. Das trage ich auch in das Unternehmen. Was macht in Ihren Augen ein Unternehmen zukunftsfähig? KÜHNER: Das Entscheidende ist, dass Veränderung als Chance gesehen wird. Es ist die Verant-wortung des Managements, das Bewusstsein für Veränderung zu schaffen. Die Unternehmen, die das nicht schaffen, werden langfristig Schwierigkeiten haben. Das ist der zentrale Hebel. Ich muss erken-nen, dass Veränderungen Chan-cen bieten. Das ist das A und O für Zukunftsfähigkeit.Vielen Dank für das Gespräch.09Next >